导读：10月14日，仝博咨询创始人/CEO涂满章应特步大学的邀请，在“企业大学发展高峰论坛上”作了《以企业大学驱动人才供应链建设》的主题演讲，其智慧的思想观点和朴实的演讲风格，均受到了参会嘉宾的一致好评。

　　【编者按：10月14日，仝博咨询创始人/CEO涂满章应特步大学的邀请，在“企业大学发展高峰论坛上”作了《以企业大学驱动人才供应链建设》的主题演讲，其智慧的思想观点和朴实的演讲风格，均受到了参会嘉宾的一致好评。现将演讲内容整理成文（文中小标题部分为小编所加），原汁原味奉献给大家，期望能带给您启迪?！?/p>

　　各位嘉宾：

　　大家下午好！今天很荣幸在特步大学向大家分享关于人才供应链的想法。

　　做好人力资源管理有两个前提条件

　　大家知道，做好人力资源管理有两个前提：一、要有老板思维，即企业战略运营思维；二、人力资源管理必须走出人力资源部。要让人力资源管理的知识、专业工具和方法，使各层级的管理者真正理解、掌握和应用。

　　人力资源管理一定要了解企业的运行现状，特别是要了解老板们头脑当中最焦虑的东西是什么？如果没有搞清楚，你就不清楚人力资源管理的重心在哪里，突破点在哪里，这些东西都没有，HR的价值点又在哪里呢？

　　昨天晚上我看网易财经有一篇关于浙江老板跑路的调查报道，声称很多实体经济、特别是传统制造业目前处于非常低迷和低谷阶段，好象看不到发展的曙光，很多老板失联了，甚至又跳楼了。这背后到底为什么？有人讲企业融资难，银行贷款不容易，找高利贷又惹上黑社会；又有人讲是税收高；还有人说是劳动力成本、原材料成本居高不下；更有传统企业抱怨自身跟不上大数据时代，被互联网给颠覆了。

　　但是，冷静地、客观地、理智地想想，这些都不是导致当前企业难以维系的根本原因，也不是老板真正意义上的心头之痛，因为这些都只是外因。真正导致问题的出现是跟企业内部的人有关系。如果我们的企业解决了人的问题，企业自然能够健康可持续地发展，一旦企业健康可持续发展了，这些表面上貌似的问题都不是问题。

　　人的问题到底是什么呢？想要的人招不到，招来的人用不好，用得好的人留不住。

　　为什么人招不到？我们的人到底去哪儿了？

　　南方周末的调研数据清晰地告诉我们：人才缺乏成为影响民营企业500强发展的最主要因素，成为实体经济发展需要突破的最大瓶颈。再看来自齐鲁证券和申银万国的数据：未来5年劳动力的增速趋向于零；越来越多的企业尝试用工业机器人来替代劳动力；未来十年15-24岁青少年人口存量将出现两次断崖式下跌。这些数据很清楚地告诉我们人口的红利已经在逐步消失，廉价劳动力的时代已经一去不复返。而比这些更现实的是，未来十年间95后与00后的孤独感和自私感将更加强烈。我相信在座的各位HR都有这样类似的经历：你通知的面试对象没有整点到来，你去电话问原因，对方告诉你：路途太遥远，不想来了！这在三五年前，是不可想象的事！这些都加剧了企业当前对人力资源获取的困难性。

　　那么，现在年轻人都在想什么？我们先看三个年轻人辞职的理由：第一个人辞职，辞职书写的是“我要像梦一样自由，回家养猪，请批准”；第二个，校园招聘时经历层层选拔出来的一个年轻人，在企业里呆了一个月后就因为食堂里中午吃饭“没有紫菜蛋花汤”而辞职；第三个，在一个工厂里干了三年的年轻人，因为“厂小人少，泡不到妞”而辞职。这些辞职理由似乎很好笑，很令人匪夷所思，但也告诉我们一个不争的事实：年轻人的心思我们看不懂，频繁的跳槽会成为一个企业面对的常态。这些年轻人都错了吗？一个为了追求心灵自由的至高境界，一个为了解决生存和生理的需要，一个为了解决情感的需要，这些都是人的基本需求，所以都没有错。企业一方面面临着劳动力这么短缺的严峻现实，另一方面又面临着新生一代的种种不确定思维，导致了当前大量的企业、大量的老板心头的一个痛：我们的人到底在哪里？为什么现在招工这么难？

　　“招工难”是一个伪命题

　　到人才市场上看看，找工作的人多如牛毛，至少到目前我们的人口红利还没有消失，所以，“招工难”是一个伪命题。那为什么企业里需要的人找不到，为什么关键岗位的管理人员、研发人员、核心业务人员，当我们需要的时候没有人呢？

　　首先，是人力资源规划的问题。HR需要知道企业未来或者2、3年内，根据一般的运作规律和行业的发展趋势，根据业务增长的预测，判断企业需要什么样的人，需要多少人，企业有还是没有？假设这些都不知道，等到企业缺人了，HR再去招人，我们的人从哪儿来？

　　第二，是人才培养和储备的问题。人才储备不仅仅是企业内部的储备，同时也要注重外部人才的储备。浙江一个传统的生产服装企业，从来不缺人，老板要多少人，他的招聘经理随时都能供给到位，秘诀就在于这个招聘经理的手机里存了全国300多个村支书记的电话号码，一旦企业需要招普工了，他随时可以通过这些村支书记为企业供应劳动力。

　　讲到人才培养或对人的整体素质提升的问题，我的观点是，很多企业的培训存在很大的问题。首先，是没有理清人岗匹配问题。我们可以想象，如果让一帮电影明星在EMBA的课堂上学习《如何成为一位优秀的职业经理人》，或让一帮林黛玉之类的人去学一堂《如何成为一个优秀的屠夫》的课程，这些培训还有戏吗？所以，HR在开展培训工作之前要先务实地理清楚，岗位上的任职员工和岗位是相匹配的吗？其次，培训后人员的使用问题也缺乏相应的机制规则，导致学了以后不应用，或者学习后很多人根本留不住。如果这些都不清楚，那么培训的投资一定要慎重、慎重、再慎重。大家一定要记住，比培训更重要的是招到合适的人，比合适的人更重要的是用好这个人！

　　第三，是用人机制的问题。有这么一条报道：LV的一条生产线，同样的产值，同样的工艺，LV生产线12个人就够了，但我们的民营企业要布局70人来做，这个数据可能存在水分，但一个不争的事实是，我们现在的人员效率真的很成问题。如果原本5个人能做的事情，需要50个人来做，这样企业怎么能不缺人呢？

　　最后，是雇主品牌的问题。企业能不能招来人，招来的人能不能留得住，取决于企业有没有一个好的雇主品牌。

　　所以，解决“招工难”的问题不是一个纯粹为“招工”而招工的问题，是一系统工程。这个系统包含组织设计、人才管理和企业文化这些核心要素。在这个系统中，组织部分是解决人员的效率问题，而人才部分解决了人才的供给问题，企业文化部分解决了人才的去留问题。核心是企业人才供应链的打造。

　　谁来为人才供应负责？

　　那么，谁来制定人才发展策略呢？谁来真正承担起人才供应、人才发展的重任呢？大家可以回想一下，前不久关于拆分人力资源部的争论，大师拉姆.查兰的意见是人力资源部没有发挥其应有的价值，应该拆分，而另一位大师戴夫.尤里奇坚决反对。我也赞同人力资源部不应拆分，甚至还要强化，但这首先取决于人力资源部要真正地做出价值。那么，人力资源部的价值在哪里呢？体现在两条链的打造，即基于企业未来的战略发展，基于企业关键任务和目标的落实，第一是价值创造链打造，企业要创造什么价值，创造多少价值，怎么来考核和评价价值？每一个环节都要清晰；第二是人才供应链打造，企业需要的人到底在哪里？怎么来培养？怎么来满足供应？只有这两条链打造完整，并且形成运营上的互为促进，我们的人力资源部才能发挥应有价值。

　　由此，企业大学或培训部门很关键的一个任务是解决关键岗位的接班人问题，一旦关键核心岗位缺人，要有合适的人第一时间去接替，如果我们的企业大学做不到这点，那么企业的人才供应就会出问题，如果人才供应出了问题，企业大学的存在显然在战略定位上就出了问题。

　　在人才供应链的任务里，企业大学重点应放在人才的发展性培训上。什么叫发展性培训？立足于员工职业发展更高层次上的培训，如业务系列，依次有业务员、三级客户经理、二级客户经理……，对一个普通的业务员，企业大学所要给予的培训应侧重在如何往三级、二级客户经理发展的方向上去培养，而不是在“如何打造一名合格业务员”这个层面去做文章，因为这是业务部门的事情，是员工自己的事情。企业大学的责任是让员工从合格的人变成能够到更高的位置里去发展的优秀的人，唯有如此，企业大学才有存在的战略价值，也才能成为人才供应链当中最重要的一环。

　　人才供应链打造有三大关联体系：一是基础体系。即岗位职责的梳理，岗位胜任素质模型的建立；二是培训体系?；诠丶瞬诺娜烁谄ヅ涠炔馄?，基于关键岗位胜任素质的培训体系及实施；三是发展体系。即岗位晋升通道的设计。企业大学要做好，这三个关联体系要协同跟进，否则不能指望让企业大学或培训部门真正地为企业的人才供应链的打造贡献价值。

　　企业人才的发展不是靠一个部门能够完成的，一定是企业大学、部门管理者和员工共同着力，最后才能真正让每一个员工得以成长，让每一个人在岗位上做出不平凡的业绩。

　　企业大学的功能不是停留在碰到什么问题解决什么问题，也不是停留在如何形成一个平台的问题，企业大学有一个非常重要的、基本的使命，即如何赋予企业一种灵魂、一种价值，真正让企业大学在塑造人的价值观这个层面上有一个很好的推进，因为只有正向价值观的人，最终才能真正成为所向披靡的有竞争力的人，这样一群人所组成的企业才是真正意义上所向披靡的企业。

　　谢谢大家！也祝愿特步大学成为不平凡的一所大学，成为中国企业大学的一面旗帜！