导读：当很多企业将新财政年度乃至下一个五年的发展战略定位在“做大做强”的时候,从风险管控的角度应已完成了这样的深刻思考和论证: 当下，是否适合做大？引伸开来说，就是企业现有的资源、富余资金和能力，国企还要考虑外部和内控机制是否能够驾驭“做大”的风
当很多企业将新财政年度乃至下一个五年的发展战略定位在“做大做强”的时候,从风险管控的角度应已完成了这样的深刻思考和论证: 当下，是否适合做大？引伸开来说，就是企业现有的资源、富余资金和能力，国企还要考虑外部和内控机制是否能够驾驭“做大”的风险？“做大”的领域是你的专业否？你熟悉到几成，培养出了多少专家？固化业务流程覆盖率到了多少？“做大”的新技术你的组织是否会消化不良？是否到了快速“做大”以抓住发展机遇的时机？毕竟不同的“做大”时机会有不同的收益、不同的风险。正因为此，“做强做精”成为不少企业权衡“做长”与“做大”、专业与多元、走得远与走得快之后的选择。
企业核心竞争力是指品牌、文化、服务、人等要素为代表的软实力，之所以说“做强”是企业的根本和终极目标，是因为“做强”是企业成长的实质，是不断提升企业核心竞争力，提高企业盈利水平，“做大”是指企业的规模，是实现企业发展目标的手段，没有足够的规模企业一样会失败?！白龃蟆币浴白銮俊蔽?，脱离或忽略“做强”而片面追求“做大”， “做大”没有结合“做强”，终难逃脱退出、破产的宿命。
一个正确的战略能使企业得到长足发展。制订企业五年、十年战略规划的目的正是强调未来愿景与总体控制并且制定企业的行动计划。但决策的形成实际上是SWOT分析所涉及的企业现状分析、外部环境分析、竞争对手分析、?；突龇治龅牟街韬凸?，在分析基础上重构战略模型、管理模式、选择战略。从战略层面上看，企业该做什么，不该做什么，核心是选择。选择的难点是面对市场的诱惑、利润的诱惑、发展的诱惑，放弃什么，重复和持久的坚持什么。从产品层面看，30年以上的企业确实较容易做到迅速捕捉本行业市场对产品的需求，需求未能满足的市场空间。但是，当你雄心勃勃的规划多元化、“做大”甚至国际化战略的时候，产品结构的复杂、产品技术水平和产品筛选与整合策略不强，产品创新没有领先于同行，没有形成产品管理体系等因素很可能会让你一“多”就乱，因“多”而把你拖入难以自拔的质量、进度、经营困境，而这份企业组织管理的基本能力不一定与企业的年龄成正比。在生产上，为了维持庞大的规模，企业需要购置更多的地产，添置更多的设备，增加更多的人员和库存，建造更多的厂房，造成流动资金匮乏、资产负债高、运营成本高，一“大”就慢，协调活动和决策延误一“大”就多，致使总是难以获得预想的最大收益。
企业的舍得、进退、慢快，一直不乏成功和失败者。舍为了得，退为了进，慢为了快，放下不等于放弃，放弃不等于失败?；钭?、健康、长寿是企业成长根本的目标，“做对”才能活着，“做强”才能健康，“做长”才会获得最大收益。世界财富500强企业平均年龄98岁，北京同仁堂已300多岁。平均净利润再低，加上企业寿命，企业价值也是大的。中国企业平均年龄不到5岁，民营企业平均年龄2.9岁，年利润再高，短寿也是低价值。
人的失败，企业的失败，很大程度取决于注意力。专注专业，做专、做精、做强核心业务，“长”者为王。
